# Маркус бакингем добейся максимума читать онлайн

**Download links:** \
&#x20;\
&#x20;→ [**Маркус бакингем добейся максимума читать онлайн**](http://thianasactheo.skyrimvr.ru/?dl\&keyword=%d0%bc%d0%b0%d1%80%d0%ba%d1%83%d1%81+%d0%b1%d0%b0%d0%ba%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b5%d0%bc+%d0%b4%d0%be%d0%b1%d0%b5%d0%b9%d1%81%d1%8f+%d0%bc%d0%b0%d0%ba%d1%81%d0%b8%d0%bc%d1%83%d0%bc%d0%b0+%d1%87%d0%b8%d1%82%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d0%be%d0%bd%d0%bb%d0%b0%d0%b9%d0%bd\&source=gitbook.com5_poster_download) \
&#x20;\
&#x20;→ [**Маркус бакингем добейся максимума читать онлайн**](http://thianasactheo.darkandlight.ru/?dl\&keyword=%d0%bc%d0%b0%d1%80%d0%ba%d1%83%d1%81+%d0%b1%d0%b0%d0%ba%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b5%d0%bc+%d0%b4%d0%be%d0%b1%d0%b5%d0%b9%d1%81%d1%8f+%d0%bc%d0%b0%d0%ba%d1%81%d0%b8%d0%bc%d1%83%d0%bc%d0%b0+%d1%87%d0%b8%d1%82%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d0%be%d0%bd%d0%bb%d0%b0%d0%b9%d0%bd\&source=gitbook.com5_poster_download) \
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\\

Она отлично управлялась с клиентами. В словаре первое значение слова «woo» — романтическое ухаживание, оно используется в предложении «Карл ухаживал за Викторией, надеясь, что та согласится выйти за него замуж». Маркус Бакингем и Дональд Клифтон ,авторы книги «Добейся максимума» О чем книга О том, как грамотно осуществлять отбор сотрудников и полноценно использовать весь их потенциал для достижения компанией максимально возможного успеха. НОУ «МЦНМО», 2009 © Оформление.\
&#x20;![маркус бакингем добейся максимума читать онлайн](https://pp.userapi.com/c424227/v424227909/5a8a/2whIxU8a5as.jpg)\\

Очень жду ваших комментариев. ИГ: А где они сейчас? Майкл: Я проводил с ними много времени: я их выслушивал, мы часто отправлялись вместе пообедать или пропустить стаканчик, иногда я приглашал их на выходные к себе в гости. Тот переслал сообщение руководителям компании и попросил его прокомментировать. Она отлично управлялась с клиентами. Почему таланту нельзя научиться? Успешные люди — не всесторонне развитые личности. Они не верят в то, что каждый человек способен достичь любой поставленной цели. Мы попросили предоставить нам результаты их коммерческой деятельности товарооборот, прибыль, уровень потребительской удовлетворенности, текучесть кадров, а также данные опросов , чтобы вычленить наилучших менеджеров. Но даже в этом случае, целесообразнее начать с простых бесплатных онлайн тестов на профориентацию - эффект будет аналогичный. ИГ: Как вы считаете, должен ли менеджер относиться ко всем подчиненным одинаково?

В связи с этим вспоминается старый советский фильм, в котором некий чудак изобретает прибор-тестер, безошибочно определяющий идеальную для профессию тестируемого. У него было аж две больших коробки — с Индианой Джонсом и Звездными Войными. В The Wall Street Journal недавно написали, что Барбара Брокколи и ее сводный брат Майкл Уилсон, совладельцы франшизы о Джеймсе Бонде, привлекли магната сэра Ричарда Брэнсона к созданию нового фильмы об агенте 007. Это значит, что в организациях существует огромный потенциал для роста.\
&#x20;![маркус бакингем добейся максимума читать онлайн](http://macrolib.ru/wp-content/uploads/2016/01/1035-195x300.jpg)\\

**Добейся максимума маркус бакингем скачать** - Ищите свои таланты сами. Он управляет рестораном, принадлежащим одному из крупнейших гостиничных комплексов на северо-западе Тихоокеанского побережья.\
&#x20;![маркус бакингем добейся максимума читать онлайн](https://pp.userapi.com/c424227/v424227909/5a8a/2whIxU8a5as.jpg)\\

Казакова Технический редактор Н. Лисицына Руководитель проекта С. Ильинская Компьютерная верстка М. Поташкин Дизайнер обложки В. Петрухин © Gallup, 2004 FIRST BREAK ALL THE RULES by Marcus Buckingham and Curt Coffman © Издание на русском языке, перевод. НОУ «МЦНМО», 2009 © Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013 Впервые издано на английском языке в 1999 г. ООО «Альпина Паблишер», 2014 Бакингем М. ISBN 978-5-9614-3231-2 Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. ВВЕДЕНИЕ НАРУШАЯ ПРАВИЛА У лучших менеджеров не так уж много общего. Это люди разного возраста, пола и национальности. У каждого из них свой стиль управления, перед каждым стоят особые задачи. Но, несмотря на эти различия, в одном они сходятся: прежде всего они нарушают общепринятые правила. Они не верят в то, что каждый человек способен достичь любой поставленной цели. Они не стараются помочь своим подчиненным преодолеть их недостатки. Они постоянно игнорируют золотое правило. А еще они оказывают покровительство некоторым подчиненным. Подобные менеджеры — это революционеры, хотя немногие из них сказали бы так о себе. Эта книга покажет вам ход мыслей таких людей, объяснит, почему они отвергли принятые стереотипы, и откроет, какими идеями они руководствуются. Мы не будем призывать вас заменить ваш стиль управления, никакого единого стиля нет, не было и быть не может. Наша цель — помочь вам усовершенствовать то, что есть. Эта книга — результат четвертьвековых разработок Института Гэллапа. Первое исследование имело целью выяснить, какой видят свою работу наиболее талантливые люди. Было опрошено свыше миллиона человек из различных компаний, отраслей и стран. Мы интересовались всеми аспектами их трудовой деятельности и затем тщательно анализировали ответы, стремясь выявить основные критерии. В ходе работы было сделано множество открытий, но самое значительное можно сформулировать следующим образом: нужны выдающиеся руководители. Если поначалу решающих факторов может быть несколько харизма лидеров компании, щедрое вознаграждение, суперсовременные обучающие программы , однако продолжительность и продуктивность его деятельности в первую очередь зависят от непосредственного начальника. Возникает вопрос: каким образом удается менеджерам находить, использовать и удерживать таланты? За ответом мы обратились к первоисточнику — частным предприятиям, акционерным обществам и организациям общественного сектора — и провели интервью с управляющими. Мы попросили предоставить нам результаты их коммерческой деятельности товарооборот, прибыль, уровень потребительской удовлетворенности, текучесть кадров, а также данные опросов , чтобы вычленить наилучших менеджеров. За двадцать пять лет Институт Гэллапа провел, записал и расшифровал полуторачасовые интервью более чем с 80 000 менеджеров. Это могли быть руководители высшего, среднего или нижнего звена обязательное условие — как минимум один человек в подчинении. Нас интересовали те, кому удавалось эффективно использовать способности своих подчиненных для достижения хорошего коммерческого результата. Нужно было определить, что объединяет специалистов с различными стилями управления. Оказалось, что их идеи на первый взгляд просты и очевидны, однако при ближайшем рассмотрении претворить их в жизнь не так уж легко. Легче поверить в безграничный потенциал каждого человека. Легче считать, что лучший способ помочь подчиненному — работать над его слабыми сторонами. Легче поступать с другими так, как хотелось бы, чтобы поступали с тобой. Легче обращаться со всеми подчиненными одинаково: никто не обвинит в фаворитизме. Стереотипы соблазнительно просты и удобны, а путь лучших менеджеров — труден и тернист. Он требует дисциплины, целеустремленности, доверия и — наверное, самое важное — желания выработать индивидуальный подход к каждому. На страницах этой книги вы не увидите ни ультрановых теорий, ни готовых рецептов. Здесь вас ждет знакомство с разнообразными представлениями о таланте как таковом и секретах его превращения в стабильно высокий коммерческий результат. От вас требуется лишь внедрить подобный подход в свою практику. Результаты опросов позволяют подкрепить наши гипотезы неопровержимыми фактами. Ниже мы приводим фрагмент одного из интервью. В целях сохранения конфиденциальности имена изменены. Он управляет рестораном, принадлежащим одному из крупнейших гостиничных комплексов на северо-западе Тихоокеанского побережья. Во время нашей первой беседы с Майклом, состоявшейся 15 лет назад, этот ресторан входил в 10% лучших в компании по показателям товарооборота, рентабельности, роста, сохранения персонала и уровня потребительской удовлетворенности. В глазах своего коллектива Майкл — великий менеджер. По ходу чтения вы будете узнавать идеи Майкла, которые эхом повторяются почти в каждом интервью. Однако мы не станем указывать вам на совпадения: в каждой главе вы сами будете находить эти связи. А сейчас давайте послушаем Майкла. Институт Гэллапа ИГ : Расскажите о вашей лучшей команде. Майкл: Уточните, пожалуйста, вопрос. Здесь работает как минимум тридцать человек. ИГ: Тогда расскажите о тех, кто составляет ядро компании. Майкл: Думаю, самой лучшей была команда, работавшая у меня несколько лет назад. Брэду было около тридцати пяти лет, он был профессиональным официантом и очень гордился званием лучшего официанта в городе. А какое у него было чутье! Клиент едва успевал подумать о том, что было бы неплохо попросить принести воды, меню… неважно, что. Брэд был уже тут как тут. Гэри был бесхитростным, — не наивным, а именно бесхитростным. Он изначально воспринимал окружающий мир как дружелюбный, с его лица никогда не сходила улыбка. Это не значит, что он не был профессионалом, конечно же, он им был. Аккуратист, всегда в идеально отглаженной рубашке. Но что меня действительно поражало, так это отношение людей к Гэри: всем нравилось быть рядом с ним.
